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Diálogos de Prosperidade

Quem decide em nome de uma empresa, seja conselheiro, sócio ou herdeiro, decide com base no que chega às suas mãos: relatórios, apresentações, indicadores, conversas. Parece óbvio. Mas a psicologia mostra que a consequência disso é mais séria do que imaginamos.

Daniel Kahneman descreveu, no livro “Rápido e devagar”, um traço da mente que chamou de WYSIATI, sigla de “what you see is all there is”, ou “o que você vê é tudo o que existe”. A mente constrói a melhor história possível com a informação disponível e raramente pergunta o que está faltando. A confiança que sentimos em uma conclusão depende mais da coerência da história do que da quantidade ou da qualidade dos dados.

Aplicado ao conselho, isso significa o seguinte: se as informações vêm sempre da mesma origem, organizadas por quem está sendo avaliado, a história que o conselho recebe tende a ser coerente. A coerência convence e não é preciso haver má-fé para isso. Gestores resumem, destacam o que importa para eles e simplificam o que consideram secundário. É natural. Mas o resultado é uma visão parcial que parece completa.

A ciência econômica descreve o problema de outro ângulo. Em 1976, Michael Jensen e William Meckling mostraram que, quando propriedade e gestão se separam, surgem os chamados custos de agência, entre eles os custos de monitoramento. Quem gere sabe mais do que quem é dono. Em famílias empresárias, isso aparece quando a segunda ou a terceira geração vira sócia sem cargo executivo: passa a depender da informação que a gestão escolhe compartilhar. Não é uma patologia. É a estrutura.

Três práticas simples reduzem esse risco:
1.    Informação padronizada e comparável. Um pacote regular, sempre no mesmo formato, com os indicadores originais e a série histórica e não apenas resumos. Quando o formato muda, vale perguntar por quê.
2.    Mais de uma voz. O conselho conversa periodicamente com lideranças abaixo da diretoria e com os responsáveis por controles internos e auditoria e não somente com o diretor-presidente.
3.    Tempo sem a diretoria. Ao final de cada reunião, o conselho reserva alguns minutos para conversar sem a presença dos executivos.

Há ainda uma pergunta que quebra o efeito WYSIATI: “O que falta nesta apresentação?”

Na sexta-feira, vamos analisar o caso Americanas, ainda em andamento.

Decidir bem começa por perguntar o que a história ainda não está contando.

Ronaldo Behrens
Sócio | ABC Prospere-te| PhD. | Esp. Neurociência do Comportamento.